La technologie n'est plus une industrie artisanale - elle est présente dans toutes les industries. Le gouvernement n'est pas une exception. Nous avons besoin de technologies modernes pour faire fonctionner un gouvernement moderne. 🇺🇸

Il est facile de normaliser les progrès rapides, mais il vaut la peine de faire une pause pour apprécier le chemin parcouru. Nous avons maintenant des systèmes qui : 🧠 apprennent de bout en bout 📚 transfèrent des connaissances à travers des domaines 🌍 opèrent dans de nouveaux environnements sans programmation explicite De la vision au langage en passant par la robotique, ce même paradigme d'apprentissage général fonctionne - même si nous ne comprenons pas encore complètement pourquoi. Les fondateurs de @Physical_int, @hausman_k et @jtspringenberg, nous ont rejoints sur Training Data pour discuter d'un avenir où les robots peuvent opérer dans des environnements qu'ils n'ont jamais vus auparavant - et faire un travail réel pendant des heures.

Les dernières nouvelles sur le chemin des Outliers - Avoir raison vs. Bien faire -- Pendant les vacances de Thanksgiving, j'ai trouvé de la joie lors de plusieurs rassemblements entre amis et en famille. J'ai appris à m'asseoir entre la table des adultes et celle des enfants. Les conversations à cette intersection sont toujours plus intéressantes. Les adultes apportent de l'expérience. Les enfants apportent des possibilités. Ensemble, ils créent une perspective plus large du monde. Cette année, l'IA et notre irrélevance imminente étaient au centre des préoccupations aux deux tables, et une question est ressortie à plusieurs reprises : que devraient étudier les étudiants universitaires et les adolescents pour rester pertinents à l'avenir ? Les gens s'attendaient à ce que je dise les mathématiques, l'informatique ou l'IA. Ces matières sont des fondations essentielles, non pas à cause des cours spécifiques, mais parce qu'elles vous apprennent à penser de manière critique. Pourtant, presque tout ce que j'ai appris en tant qu'étudiant de premier cycle dans ces domaines est devenu obsolète peu après être entré sur le marché du travail. Après quelques échanges, j'ai proposé une réponse différente : apprenez à prendre de bonnes décisions en situation d'incertitude. Dans des domaines compétitifs, tels que l'entrepreneuriat, le capital-risque et la science, il n'y a pas de pénurie d'experts brillants. Le monde est plein d'intellect brut et d'arguments aiguisés. Pourtant, les personnes qui ont le plus d'impact partagent quelque chose de plus profond que l'intelligence. Elles prennent systématiquement de meilleures décisions, et cette compétence se cumule. Il y a une différence significative entre avoir raison et bien faire. Les deux semblent similaires mais mènent à des chemins totalement différents. Avoir raison concerne l'ego, prouver que vous êtes intelligent, défendre vos croyances, gagner le débat et maintenir le statut. C'est séduisant car cela récompense l'intellect rapide des experts et la certitude confiante des commentateurs, mais c'est aussi aveuglant. Lorsque nous sommes obsédés par le fait d'avoir raison, nous filtrons les informations pour confirmer nos vues, écartons les perspectives dissidentes et nous accrochons à des idées que nous aurions dû dépasser. Nous protégeons notre identité plutôt que d'évoluer notre compréhension. Bien faire, en revanche, concerne l'obtention des bons résultats. C'est une quête de vérité. C'est apprendre, désapprendre et réapprendre à mesure que le monde évolue. C'est une question de progrès plutôt que de fierté. Les personnes qui se concentrent sur le fait de bien faire embrassent la curiosité. Elles mettent à jour leurs préjugés lorsque de nouvelles données émergent. Elles se séparent de leurs idées afin de pouvoir écarter celles qui ne leur servent plus. Elles reconnaissent que l'adaptabilité plutôt que le génie est le véritable avantage concurrentiel dans un monde en rapide évolution. C'est la qualité des décisions en action. Les fondateurs et les leaders ressentent les effets de la qualité des décisions plus directement que la plupart. Lorsque les leaders privilégient le fait d'avoir raison, ils créent des cultures où les gens se retiennent, évitent le risque et se conforment à l'autorité. La conformité et la pensée de groupe deviennent la norme. Le dialogue s'arrête. Le progrès ralentit. Les leaders qui se concentrent sur le fait de bien faire, peu importe qui fournit les solutions, cultivent la sécurité psychologique, encouragent le débat ouvert et habilitent les équipes à contribuer de manière significative. Ce sont les environnements où les gens se dépassent, prennent des responsabilités et font de leur mieux. En général, nous suivrons les leaders "ayant raison" à contrecœur et les leaders "bien faisant" de bon gré. Lequel voulez-vous être ?